六安索伊2013年部门KPI指标论证竞赛纪实

　　2013年7月20日、27日，六安索伊电器在电教室开展了2013年度KPI指标论证竞赛， 本次竞赛涉及11个部门，包括生产系统及物资、采购、设备、人力、行政等职能部门。公司对此项工作高度重视，成立了由7位公司领导组成的评价小组，提前半个月发布了竞赛通知，11个部门部门长按次序先后上台展示资料、接受问询，7位评委的平均分作为该部门的最终得分。

　　公司要求参赛各部门通过总结、消化前一段绩效指标培训内容，对照年初设定的KPI指标，对1-6月份各项指标的完成情况进行梳理，对执行不到位或未达标的指标开展鱼骨图分析，针对影响绩效提升的关键因素拿出措施，制订行动计划表，明确具体责任人、考核措施和完成时限，将部门整体绩效提升落到实处。

　　据悉，KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。

　　KPI指标的制定，必须遵守目标导向、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制过程等原则，它要求把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。指标应该可控制，经过努力可以达到，而不是遥不可及的。由于KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。此次指标论证会，正是基于这样的目的，通过头脑风暴的方式，最大程度地积聚众人的智慧，使KPI指标更能符合企业的管理现状，真正对企业整体绩效的提升起到牵引和推动作用。

　　为增加竞赛的实战性和趣味性，对本次指标论证将根据得分对表现优秀前三名分别予500、300、200元的奖励，并对表现较差的后三名采取在总结会议台前合唱一首歌曲作为负激励。竞赛过程中，各参赛部门态度认真、严谨，赛场气氛热烈、庄重，各部门都竭尽全力将自己准备的材料完整、细致地展示出来、讲解到位，工作人员认真进行分数统计并按次序发布成绩，赛场上体现出龙腾虎跃、并驱争先的良好氛围。经过2个半天的激烈角逐，最终人力资源部、冰箱质量部、冰箱工艺部荣获前三名。据索伊报记者事后采访，各部门对此次竞赛取得的效果都给予了充分肯定，大家纷纷表示要将此次KPI指标整改行动计划表做为下一阶段工作的重点，持续提升部门工作绩效，为完成全年工作计划目标而不懈努力。

　　编辑部供稿